발명왕 에디슨(1847~1931)이 창업한 GE는 지난 130여 년 동안 시장 변화에 놀랍도록 잘 적응하며 꾸준히 성장해 왔다. 하지만 그것은 그냥 만들어진 것이 아니다. 그 이면에는 뼈를 깎는 내부의 지속적인 변화와 혁신 노력이 있었다.

 

지금까지 GE는 과거의 성공 방식을 과감히 버리고, 끊임없이 변화를 추구하며, 미래를 바라보고 먼저 변화하는 기업의 상징처럼 여겨졌다. 이러한 GE의 주요 특징은 다음과 같이 요약할 수 있다.

 

① 경영 리더십 확보

② 리더의 혁신 정신

③ 인재 양성 시스템

④ 벽 없는 조직

⑤ 회사의 경영 시스템

 

이중에서도 특히 혁신 마인드 중심의 경영 리더십 확보는 GE 성장 비결의 핵심이라 할 수 있다. 특히 잭 웰치(Jack Welch)가 회장을 맡으면서 GE의 리더십은 진가를 발휘했다. 경영 리더십을 기준으로 했을 때, GE는 다음의 4단계로 나눌 수 있다.

 

· 1기-창업기(에디슨~ ) : 기술 중시, 경영 관리, 인재 제일 등 경영 체제 공고화

· 2기-성장기(윌슨~ ) : 전문 경영인 체제 등으로 시장 선점

· 3기-성숙기(웰치~ ) : 초우량 기업을 향한 강력한 경영혁신(포트폴리오&식스 시그마)

· 4기-변신기(이멜트~ ) : 제조 기업으로 서비스형 비즈니스에 도전

 

이에 대해 좀 더 자세히 알아보자.

 

창업기 : 경영관리 체계(기술, 인재, 경영관리)

 

GE는 1878년 발명왕 에디슨이 직류전기를 공급하는 에디슨 전기회사(Edison General Electric)에서 시작했다. 그러나 교류전기 수요가 높았던 탓에 에디슨은 경영권을 포기하고 1893년 톰슨 휴스턴과 합병하면서 오늘날의 GE가 탄생했다. 이 과정에서 에디슨의 연구개발과 특허권에 대한 기술 중시 정신은 오늘날 GE가 최고의 회사로 거듭나는 데 큰 밑거름이 되었다.

 

1892년에는 찰스 코핀이라는 독특한 리더가 등장한다. 코핀은 강력한 리더십 대신 조언과 참여를 중시하고, 직원들을 동료로 대해 많은 사람의 존경을 받았다. 이러한 그의 성향은 에디슨 전기회사와 톰슨 휴스턴의 합병 후 회사가 통합되는 데 큰 능력을 발휘하게 되었다.

 

그는 “기업에서 사람이 가장 중요하다”라는 신념으로 우수 인재 확보에 주력했다. 인재 영입이 어려운 경우에는 회사를 통째로 인수하기도 했고, 영입한 인재들에게는 GE 방식을 배우도록 했다.

 

성장기 : 전문 경영인 체계(사업 다양화)

 

GE는 초기 60년 동안은 전기 전문기업 이미지를 구축했다. 하지만 제2차 세계대전을 계기로 복합기업이 되었다. 그러자 GE는 새로운 경영 방식과 조직 구조가 필요하다고 판단하고, ‘목표관리(MBO: Management by Objectives)’라는 새로운 개념을 받아들여 회사를 여러 개의 생산 부문으로 나누었다.

 

1950년 CEO를 맡은 랠프 코디너는 새로운 성장 기회를 만들기 위해 모든 사업을 분리한 후 전문 경영인을 양성했다. 그는 전문 경영인의 자격을 ‘주식 투자자들이 선출한 이사들이 고용한 직원’으로 한정하면서 높은 수준의 경영 도구와 기술을 제공하는 데 초석을 마련했다. GE는 이러한 전문 경영인을 기반으로 지속적인 성장을 추구했고, 다른 기업들이 전문 경영인 제도를 배우고 도입하는 데 자극을 주었다.

 

1960년 초 CEO로 임명된 프레드 보크는 회사 경영에 새로운 활력을 불어넣기 위해 ‘성장위원회(Growth Board)’를 구성했다. 그리고 2가지기준, 즉 시장 기회와 GE의 능력 발휘에 적합하게 경쟁력을 키울 수 있는 분야를 파악하는 임무를 맡아 신사업을 다수 제안했다. 이 제안을 바탕으로 GE는 항공기 엔진, 플라스틱 제품, 금융 서비스, 의료 시스템 등 4가지 영역에서 큰 성공을 거두었고, 현재까지도 GE의 핵심 사업으로 자리 잡고 있다. 그러나 철저한 분석 없이 많은 사업 분야로 확장한 탓에 충분한 경쟁력을 확보하지 못한 영역은 많은 손실을 내고 실패했다.

 

성숙기 : 경영혁신 체계(포트폴리오와 프로세스 혁신)

 

1968년 프레드 보크가 제안한 혁신적인 전략적 포트폴리오 경영 시스템은 후계자인 레지 존스에 의해 발전되었다. 이 시스템하에 모든 사업은 회사의 전략에 부합되는지 여부를 주기적으로 평가받고, 더 이상 사업성이 없다고 판단될 경우에는 퇴출 대상이 되었다.

 

1981년 레지 존스의 뒤를 이어 CEO가 된 잭 웰치는 20년간 GE의 전성기를 이끌었다. 그는 사업별 조직 간소화, 식스 시그마, 세션 운영 등 현대적인 경영 기법을 구축하면서 사업 우위를 강화해 나갔다. 취임 초기 그는 모든 분야를 객관적으로 평가하여 사업성이 부족한 수십 개의 사업들을 매각하고, 처분하여 포트폴리오를 정비했다.

 

그는 인재의 중요성도 소홀히 하지 않았다. 크로톤빌 연수원이 변화를 시도하는 자신에게 큰 도움이 된다고 판단한 그는 최고경영자 과정에서 직접 강의를 하기도 했고, 최고 수준의 교육센터로 만드는 데 에도 많은 투자를 아끼지 않았다.

 

아울러 잭 웰치는 GE가 초우량 기업으로 존속할 수 있도록 경영 전 분야에 걸쳐 혁신적으로 생각하고 체계적으로 일하는 GE식 혁신 방식인 식스 시그마를 추진했다. 그는 식스 시그마를 최우선 순위에 놓고 진두지휘를 했으며, 이를 통해 GE를 더욱 강한 기업으로 만들어 나갔다. 또한, 세션 운영으로 경영자, 간부, 직원에 대한 경영 성과 및 가치 평가 체계를 구축했다. 이와 함께 자신의 후계자 선정에도 만전을 기했다. 임기 말 그는 GE에서 오랫동안 커리어를 쌓아 왔으며, 탄탄한 실적을 기록했던 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)를 후임 CEO로 지명했다.

 

변혁기 : 지금까지와 다른 시대에 직면

 

제프리 이멜트는 2001년 9.11 테러 직전에 잭 웰치로부터 경영권을 이어받았다. 잭 웰치가 물려준 GE의 재정 상태와 기업 이미지는 매우 환상적이었다. 이멜트는 GE의 사업 규모를 더욱 키워 나가겠다는 야심을 가지고 포트폴리오 방식의 평가 체계를 유지하면서도 투자의 초점을 다시 기술 산업 분야로 돌렸다. 그는 잭 웰치로부터 시작된 서비스 산업의 무한한 가능성을 발견하고 식스 시그마를 넘어 e비즈니스를 착수하는 등 기술혁신을 통한 성장을 시도했으며, 이를 위해 제조업의 디지털 트랜스포메이션을 추진했다.

 

*<본 기획 연재는 임채성, 임재영, 손현철 님이 공동으로 저술하신 《GE의 혁신 DNA》 내용에서 발췌하여 요약 및 정리, 혹은 추가하여 작성했습니다.>